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Cambi di paradigma, luci ed ombre dell’AI: cosa ci attende

La corsa all’innovazione: AI sempre più presente

La pandemia ha accelerato il processo di digitalizzazione e automatizzazione già avviato negli ultimi anni. In particolare, in Italia, l’innovazione imposta dalla crisi pandemica stenta a diffondersi dato che le organizzazioni hanno ancora un approccio molto disomogeneo e immaturo nei confronti dell’Artificial Intelligence (AI), pur nella consapevolezza che questa tecnologia è in grado di offrire un numero elevato di soluzioni e di campi di applicazione in grado di automatizzare procedure a basso valore aggiunto, potenziando alcuni servizi. L’AI, di fatto è già parte integrante della nostra quotidianità: in questo momento storico essa costituisce una leva strategica, destinata a creare valore economico, a migliorare la qualità della vita – grazie all’’impiego dei dati a disposizione – oltre a trasformare il paradigma del settore della manifattura ovvero attuare una transizione verso un approccio a base di dati.

Oggi le nostre PMI hanno la possibilità di avere accesso a risorse di tipo computazionale, banche dati, AI, software che, se opportunamente utilizzate, possono dare loro la competitività necessaria per operare in un mercato sempre più erratico.

In questo momento storico sarebbe auspicabile concentrare le energie di sistema Paese e di ecosistema industriale per “cavalcare” queste nuove tecnologie, investendo in modo strutturato e soprattutto attuando i necessari cambi di paradigma che l’innovazione implica, in modo tale da recuperare la competitività perduta, creare ricchezza e posti di lavoro, aumentare la cultura digitale attraverso un’adeguata istruzione e formazione in modo tale da aggiornare le competenze ed essere maggiormente pronti all’utilizzo dell’AI.

Cambi di Paradigma necessari

Grazie ad una logica di adozione dell’AI e del digitale più ampiamente inteso, sarà sempre più possibile creare un notevole impatto positivo in termini sociali, economici e culturali. Stiamo assistendo alla creazione di nuovi lavori che presuppongono competenze specializzate e che al momento non riescono a diffondersi, a causa della mancanza di profili adeguati sul mercato.

Come sostiene Luciano Floridi, professore ordinario di Filosofia ed Etica dell’Università di Oxford, “Se è vero che queste tecnologie trasformano il mondo del lavoro in maniera così radicale, c’è un costo di transizione che verrà pagato da questa generazione, ma dobbiamo rendercene conto perché un minimo di supporto sociale dovrà per forza essere previsto. Dovremo spalmare cronologicamente i vantaggi di questa tecnologia per alleviare il sacrificio che sarà in capo alla generazione attuale. Non pare giusto, né umano che, per permettere la crescita del digitale futura, ci si dimentichi di quelle professioni che oggi spariranno completamente e delle persone che le svolgevano…” Pertanto, l’impiego della AI implica necessariamente organizzazioni strutturate, agili e flessibili e trasparenti in grado di attuare i necessari cambi di paradigmi. Tuttavia, per fare ciò, è necessario, ora più che mai, che le organizzazioni imparino a conoscere sé stesse e raggiungano una profonda consapevolezza degli scenari globalizzati in cui operano, in modo tale da identificare rischi e minacce, valutarne gli impatti e strutturarsi per risultare sempre più resilienti nell’affrontare le sfide che di volta in volta si troveranno ad affrontare.

Ecco, allora, che i principi di Risk Management, Business Continuity e Cyber Security, se correttamente incorporati nelle organizzazioni, contribuiscono a creare l’”humus” ideale per favorire un processo olistico grazie al quale tutte le funzioni e gli stakeholder operano in modo sinergico tra loro e favoriscono quella “innovazione armonica” antropocentrica che utilizza l’AI.

Ricordiamoci, come afferma Floridi, che stiamo sempre più operando del mondo della “Infosfera”, ovvero, nello spazio delle informazioni sia analogico sia digitale in cui queste due dimensioni si mescolano senza soluzione di continuità e a cui siamo perennemente connessi. La nostra esistenza è “Onlife” e, tutti quanti, attraverso i nostri smartphone, siamo “intercettati”. Metafisicamente, l’individuo si converte in “essere informazionale” e, al contempo, “co-referenziale”: c’è solo un Essere che diventa “rete” in cui le relazioni costituiscono i nodi, con articolazioni (il molteplice) e trasformazioni (il divenire). Di qui la necessità di regolamentare questa tecnologia nella salvaguardia degli individui stessi.

Luci & Ombre dell’AI

Le tecnologie digitali basate sull’AI ci permettono di fare cose sino a poco tempo fa impensabili, a tal punto da poter affermare che stiamo vivendo una Quarta Rivoluzione Industriale. Al tempo stesso è necessario capire veramente chi siamo, chi vogliamo essere, che società vogliamo costruire. Si tratta di una rivoluzione di autocomprensione, una delocalizzazione di noi stessi: non siamo più al centro dell’informazione e ci sono tanti “attori” che trattano l’informazione più velocemente e in maniera più efficace. Pertanto, l’umanità deve essere sempre più responsabile dal punto di vista morale, utilizzando in modo appropriato la tecnologia dell’AI, dato che l’attribuzione di responsabilità a uno specifico agente individuale diventa più difficile e controversa.

Stiamo assistendo ad un passaggio da un modus vivendi millenario, basato su scelte, preferenze, selezioni e privilegi in grado di garantire che tutto resti “futura memoria”, ad un “modus digitandi” che si basa sulla “cancellazione” ovvero su cosa rimuovere, editare, curare o semplicemente non registrare, i.e. una cultura dell’oblio generata dalla fragilità della memoria digitale.

Riflessioni

Il mondo è cambiato ed implica sempre più un innovazione armonica antropocentrica che sia in grado di impattare sulla dimensione socio-politica e strutturare al meglio gli scenari in cui ci troviamo ad operare, soprattutto in un’ottica di modello Europa unita nel gestire questa Quarta Rivoluzione Industriale così impattante.

Si tratta di affiancare etica e tecnologia per un’AI che ponga sempre al centro l’uomo e sia al servizio di un autentico sviluppo. Tutto ciò implica l’adozione di nuovi criteri, categorie e linguaggi, ovvero occorre sviluppare un’etica degli algoritmi. Come afferma padre Paolo Benanti – francescano e docente di Teologia Morale ed Etica delle Tecnologie alla Pontificia Università Gregoriana e accademico della Pontificia Accademia per la Vita – “La AI non serve a fare una cosa nuova ma è una tecnologia che cambia il modo con cui facciamo tutte le cose. L’AI può surrogare la presenza umana in alcune azioni ma non può certo sostituire l’uomo”. Si tratta di cambiare la comprensione che l’uomo ha di sé stesso e del mondo.

In merito alla questione dell’eventuale attribuzione di “personalità elettronica” – ossia diritti e responsabilità ai robot, in grado di assumere decisioni in modo autonomo, oggetto di dibattito europeo – risulta interessante la posizione di Paolo Benanti, secondo il quale, sarebbe auspicabile affrontare la problematica su tre livelli, e precisamente: livello tecnologico – riuscire a capire come costruire macchine che dimostrano un forte grado di imprevedibilità; livello etico – come gestire questa imprevedibilità; livello regolamentare giuridico – come gestire queste macchine nella vita di tutti giorni in una società costituita sempre più di agenti umani (persone) e di agenti autonomi robotici.

Ad oggi la Comunità Europea si è limitata ad agire a livello giuridico, i.e. come regolamentare l’utilizzo di queste macchine nella società. C’è chi ritiene che attribuire personalità giuridica ai robot non significhi considerarle delle persone, bensì consentirebbe di poter attribuire delle responsabilità e, di conseguenza, avere una copertura assicurativa e poter ottenere risarcimenti a fronte eventuali danni provocati a persone o a proprietà.

Ricordiamoci che non si può parlare di etica senza conoscere gli aspetti tecnici, non si può dare una regolamentazione giuridica senza principi etici e una conoscenza del sub-strato tecnologico. Occorre introdurre nel rapporto singolo–produttore degli enti terzi, enti che certifichino l’utilizzo di queste macchine funzionanti con algoritmi, i.e. codici che determinano come la macchina reagirà. Ad oggi questi algoritmi sono custoditi in “dark box” protette da copyright, pertanto, sarà necessario passare alle “crystal box” garantendo in questo modo la trasparenza degli algoritmi.

In considerazione del fatto che l’AI si basa su valori numerici, si dovranno creare nuovi paradigmi per trasformare i valori etici in qualcosa che la macchina possa capire. “La scelta etica è prettamente umana” – afferma Benanti – “ma, in qualche misura, deve diventare una competenza della macchina autonoma”. Per fare questo è necessario garantire un calibrato mix di etica e macchina e considerare una nuova etica, i.e. l’Algor-Etica. Si tratta di racchiudere all’interno della macchina valori, principi e norme attraverso la creazione di un linguaggio macchina in grado di “instillare il dubbio” nella macchina stessa che, a quel punto, interpellerà l’uomo, portatore d’etica, per validare le sue decisioni. Solo in questo modo si potrà creare una “Human Centered AI” e sviluppare macchine che siano integrate con l’uomo e insieme all’uomo cerchino la soluzione migliore, cioè allo stesso tempo efficace e “compatibile in ogni direzione”.

Federica Maria Rita Livelli

Coordinatrice Commissione Reti – Community Donne 4.0

Fonte: Leadership&Management Magazine

Utilizzare i principi di “diversità” e “inclusione” per difendersi dalla crisi

Secondo un recente studio di McKinsey, le organizzazioni che usciranno meglio dalla crisi nel post lockdown saranno quelle in grado di dimostrare il proprio grado di resilienza e innovazione, ovvero quelle che avranno garantito diversità e inclusione.

In questo momento ci troviamo nel mezzo di tre crisi: una crisi sanitaria, una economica e una crisi a livello sociale/organizzativo che si ripercuotono una sull’altra. I leader e i manager devono dimostrare, soprattutto in questa fase di ripresa, la risolutezza e la resilienza necessari per attuare un percorso economicamente e socialmente sostenibile. I criteri di diversità e inclusione (o D&I, Diversity & Inclusion) possono essere la soluzione. Vediamo perché.

I risultati di uno studio McKinsey sul post lock down

Mentre le società e le economie si preparano per lo sconosciuto mondo del post lockdown, o vi sono già cautamente entrate, le organizzazioni stanno rivalutando cosa significhi essere un’attività sostenibile. Gli ultimi mesi hanno ricordato, a tutti noi, che approcci innovativi e agili al lavoro sono componenti chiave e, al contempo, che la collaborazione, la fiducia e il sostegno reciproco sono fondamentali per la sopravvivenza.

In base alle lesson learned, scaturite dalle crisi precedenti, risulta molto probabile che la diversità e l’inclusione retrocedano di posizione nella lista delle priorità strategiche delle organizzazioni rispetto ai bisogni fondamentali più immediati, quali: adottare le misure urgenti per adattarsi a nuovi modi di lavorare; consolidare la capacità della forza lavoro; garantire la continuità produttività e economica, il senso di connessione/compartecipazione; salvaguardare la salute fisica e mentale dei propri dipendenti.

Secondo un recente studio di McKinsey, le organizzazioni che avranno successo nel post lockdown saranno quelle in grado di dimostrare il proprio grado di resilienza e innovazione, ovvero quelle che hanno garantito D&I, che costituiscono i differenziatori critici con cui le aziende supereranno questa tempesta.

Investire in diversità e inclusione

D&I sono spesso usate in modo intercambiabile, ma rappresentano due idee autonome. Quando parliamo di diversità sul posto di lavoro, quello che stiamo guardando è la creazione delle nostre organizzazioni: i dipendenti vogliono che il loro posto di lavoro rifletta il mondo esterno. Letteralmente e figurativamente parlando, il posto di lavoro dovrebbe essere diversificato, fluido, mobile, connesso come il mondo che ci circonda.

Le organizzazioni devono assicurarsi di investire sia nella diversità sia nell’inclusione, altrimenti i loro sforzi saranno infruttuosi. Molte organizzazioni vivono D&I come un problema, oppure li promuovono superficialmente, rinunciando, in questo modo, a tradurre le peculiarità individuali in opportunità.

Diversity e diversity management

Il termine diversity non si riferisce solo alle differenze di genere, linguistiche, culturali, religiosi, ma anche al cosiddetto aging, ossia alla presenza contemporanea di diverse generazioni all’interno della stessa azienda – i.e.  millenial, nativi digitali, incluse le persone meno abituate alla diffusione, sempre più rapida e pervasiva, della tecnologia.

Le differenze devono essere viste come un’opportunità, poiché ogni individuo possiede punti di forza unici e, solo valorizzando questi fattori, è possibile interpretare il cambiamento, affrontare le sfide del mercato e raggiungere alte performance. Le aziende, attraverso il diversity management – i.e. l’indirizzo manageriale che promuove, facilita e sviluppa un processo di cambiamento culturale duraturo e profondo all’interno dell’organizzazione – si prefiggono di includere e valorizzare i contributi individuali e farsi promotrici di una gestione attraverso la quale sia possibile riconoscere stili e orientamenti manageriali diversi.

Un’azienda “diverse” è quella che induce a pensare in modo differente e a considerare la curiosità e la capacità di innovazione come competenze fondamentali e da promuovere attraverso specifici programmi e stili manageriali; in questo modo si moltiplicano la complementarità all’interno di un progetto comune, affinché tutti possano apportare il proprio contributo originale che risulta, quindi, più incisivo, non essendo mediato dalla standardizzazione.

Inclusione integrazione della diversità

Un ambiente di lavoro più “inclusivo” contribuisce a generare maggiore benessere e un elevato livello di interazione, consentendo alle persone di sentirsi maggiormente libere di esprimere le proprie potenzialità, manifestare il proprio pensiero diverso e generare idee e, in generale, innovazione.

Le dinamiche relazionali risultano, quindi, “più aperte” al cambiamento e allo scambio e, al contempo, favoriscono la capacità di portare contributi critici e un forte senso di accountability, cioè di responsabilità individuale. Inoltre, il fatto che i lavoratori si sentano a loro agio, liberi di esprimere le proprie potenzialità nel luogo di lavoro, contribuisce a un aumento della motivazione e, soprattutto, a un conseguente incremento dell’efficienza e della produttività aziendali.

L’inclusione, d’altra parte, implica l’integrazione della diversità: è il processo, attraverso il quale, le organizzazioni fanno in modo che la propria forza lavoro diversificata possa sentirsi parte dell’organizzazione e rimanere sé stessi al lavoro.

Diversità e inclusione, fondamentali nel post lock down

Le imprese che accolgono e gestiscono D&I possono, quindi, ottenere un maggiore vantaggio competitivo e migliori opportunità di mercato, in quanto, grazie a una forza lavoro diversificata, rappresentano meglio la moltitudine di interlocutori a cui si rivolgono, proponendo così un’offerta che risponde alle reali esigenze del mercato.

L’investimento in D&I può garantire sia maggiore creatività e innovazione – internamente all’organizzazione – sia una flessibilità e migliore capacità di risoluzione dei problemi.

Innovazione, un valore aggiunto

Nella risposta globale al Covid-19, l’importanza dell’innovazione è stata amplificata in modi senza precedenti. Abbiamo visto esempi eclatanti di pensiero creativo e innovativo in risposta a nuove e difficili sfide. Inoltre, abbiamo imparato come l’innovazione non sia più un optional: tutte le aziende, di tutti i settori, dovranno applicare una mentalità innovativa per sopravvivere alle sfide contingenti e D&I sono una delle tattiche più forti che i leader hanno a loro disposizione. Pertanto, è auspicabile che, in questo momento storico, si continuino ad applicare i principi di D&I per raccogliere la sfida del cambiamento e della diversità e superare la crisi contingente.

In un recente rapporto di McKinsey, dal titolo “Diversity still matters”, si legge che, “…se da un lato inclusione e diversità sono a rischio nei periodi di crisi, dall’altro lato sono leve fondamentali per la ripresa aziendale, la resilienza e la ri-immaginazione.”

Le organizzazioni che, negli ultimi anni, hanno investito sia nello sviluppo di leader e culture diverse & inclusive sia nella creazione di executive team “equilibrati” nelle varie funzioni, risultano maggiormente performanti; al contempo, quelle aziende che hanno parzialmente implementato i criteri di D&I, potrebbero trarre ulteriori benefici nel proseguire il percorso avviato.

Una leadership inclusiva per il remote working

La pandemia ha modificato il nostro modo di lavorare, rendendo necessaria la modalità di remote working, destinato a perdurare anche in futuro, se la situazione non si evolverà positivamente. Una leadership inclusiva può aggregare il personale che oggi si trova a lavorare da remoto.

I leader inclusivi – ovvero coloro che cercano e apprezzano le “prospettive” individuali, possono, in questo momento particolare, contribuire a creare un maggior senso di appartenenza e costruire una condivisione profonda degli obiettivi e garantire maggiore performance. Pertanto, è necessario costruire connessioni tra i team, in modo che le persone collaborino efficacemente ed efficientemente in un contesto reso difficile dal distacco dovuto alla distanza fisica e alla comunicazione tramite gli schermi video. I leader inclusivi, inoltre, devono dimostrare maggiore compassione (nell’accezione latina del termine cum patior, i.e. la partecipazione alla sofferenza dell’altro), gentilezza e curiosità per i loro gruppi di lavoro al fine di conoscere meglio ed in modo più empatico il personale che lavora per loro e condividere le varie visioni del mondo e stili di vita. Di fatto, ascoltare di più le persone ed essere maggiormente consapevoli della prospettiva di ogni persona, può contribuire ad aggiungere valore all’ambiente disgregato di oggi.

Inclusione come cultura

Una cultura inclusiva può essere un potente motore di resilienza. Le imprese dovranno essere resilienti per superare la crisi contingente, grazie a una cultura più inclusiva, senza dimenticare che l’inclusione sarà anche fondamentale per promuovere l’innovazione e l’agilità. Pertanto, solo le organizzazioni che saranno maggiormente in grado di reinventarsi nel post lockdown, risulteranno vincitrici: nuovi modi di lavorare, nuovi prodotti, nuovi servizi, ma anche modelli di business completamente diversi per affrontare, con agilità ed efficacia, le crisi contingenti e le sfide complesse che richiedono il miglior approccio innovativo e soluzioni in grado di preparare le organizzazioni alla nuova realtà collettiva e globale che si sta delineando.

Inoltre, persone con nuove idee, provenienti da ambienti diversi, saranno cruciali: le aziende con una cultura basata sulla fiducia, la collaborazione e l’inclusione, i cui dipendenti si sentono a proprio agio nel comunicare, sono quelle in cui emergeranno le migliori idee, attireranno maggiormente i “talenti” e personale “diversificato”, garantendosi un ambiente maggiormente positivo in termini di prestazioni e resilienza aggiuntiva.

Al contrario, le aziende basate su schemi top-down rigidi, molto probabilmente, non risulteranno sufficientemente agili da raggirare gli empasse generati dal Covid-19.

Garantire i principi di risk management e business continuity

I concetti di D&I, se correttamente implementati nel contesto aziendale, possono contribuire a garantire la corretta implementazione dei principi di risk management e business continuity e, anticipare le potenziali minacce, fare fronte efficacemente a eventi imprevisti e imparare da questi eventi in modo tale da produrre una capacità dinamica atta a facilitare il cambiamento organizzativo, i.e. la resilienza organizzativa che può essere raggiunta solo collettivamente e nel suo complesso. Ne deriva, la necessità di comprendere il comportamento dei gruppi e delle funzioni che la compongono, ovvero avere coscienza del ruolo di D&I, ai diversi livelli all’interno delle organizzazioni, dato che offrono la base di condivisione di conoscenze e prospettive. Pertanto, le organizzazioni “diverse” osservano meglio gli sviluppi interni ed esterni e identificano potenziali rischi, aiutando così le organizzazioni a gestire i “punti di cedimento” prima che si trasformino in gravi crisi, sviluppando così un potenziale di resilienza.

Conclusioni

Uno dei messaggi più forti che emergono dalla distanza sociale e dall’isolamento è che gli esseri umani sono al loro meglio quando sono “collegati” e “impegnati” tra loro.

D&I sono gli ingredienti di interazioni profonde e significative: i risultati aziendali di una cultura diversificata e inclusiva sul posto di lavoro vanno oltre il sentirsi bene con noi stessi. Essi implicano una maggiore competitività, risultati migliori e, in ultima analisi, il conseguimento, di volta in volta, degli obiettivi aziendali strategici.

Questa crisi sta dimostrando che le interdipendenze tra imprese, governo e società non possono più essere ignorate: per sopravvivere e prosperare, l’azienda ha bisogno di consumatori sani, società funzionali e una forza lavoro diversificata e inclusiva.  Pertanto, diventa necessario comprendere la diversità e l’inclusione in un contesto più ampio; si tratta di diffondere una cultura di D&I, i.e. parlare di come accogliere, includere, considerare e coinvolgere persone di ogni estrazione in tutti i settori della vita in un approccio olistico generale alla vita.

Il Covid-19 è nuovo per gli scienziati e per il nostro corpo; l’innovazione diventa necessaria per sconfiggere il virus, ma anche per supportare la “forza lavoro” che lavora da remoto. Ed è qui che entrano in gioco D&I: i numerosi modi in cui le persone pensano e apportano le loro esperienze, possono offrire un più ampio spettro di prospettive che possono aiutare le organizzazioni a superare questo collasso economico e sanitario senza precedenti. Ricordiamoci che le persone costituiscono la più preziosa risorsa delle aziende, motivo per cui garantire il loro benessere, la diversità e l’inclusione è fondamentale per superare le sfide di questi tempi incerti.

Federica Maria Rita Livelli

Coordinatrice Commissione Reti – Community Donne 4.0

Fonte: Risk Management 360

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