Non solo smart working: così il digitale trasforma il mercato del lavoro

La crisi causata dal Covid-19 rimette al centro la strategicità dell’innovazione per il Sistema Paese. Ecco i settori più impattati dal lockdown e i trend che stanno ridisegnando la geografia occupazionale e industriale. Le leve individuate dall’Italia per cogliere i vantaggi delle nuove tecnologie e rilanciare l’economia

È oramai evidente che le reti e la connettività, i dati, l’intelligenza artificiale sottendono le nostre economie e la società; ci hanno permesso la prosecuzione del lavoro, il monitoraggio della diffusione del virus e stanno contribuendo ad accelerare i tempi di ricerca su farmaci e vaccini.

Nel primo trimestre del 2020 molte organizzazioni hanno adottato una modalità di lavoro da remoto che si sta protraendo anche nella fase post lockdown. Le aziende che non si sono ancora organizzate, inevitabilmente, dovranno adattarsi; inoltre, i cambi necessari di paradigmi nel modo di produrre e di fornire servizi comporteranno da un lato la scomparsa di alcuni lavori e, dall’altro lato, l’affermarsi di nuove figure lavorative legate maggiormente al processo di digitalizzazione.

Pertanto, dobbiamo essere pronti ad accettare le evoluzioni in atto e dimostrarci sempre più agili nel cogliere i cambiamenti.

acheter kamagra oral jelly en ligne

Futuro del lavoro: rapporto McKinsey

Il messaggio si trova anche in un recente report della società di consulenza americana McKinsey, dal titolo “The future of the Work in Europe”: trattasi di una fotografia dei trend in atto nel mercato del lavoro in Europa e che tiene conto anche degli impatti della crisi contingente.

Il report rivela che il 22% delle attuali posizioni di lavoro, i.e. circa 53 milioni di occupati, potrebbe essere automatizzato entro il 2030. Inoltre, si ipotizza una riduzione del 4% della popolazione europea in età da lavoro – ovvero 13,5 milioni di lavoratori in meno – soprattutto in Germania, Italia e Polonia, con conseguente carenza di offerta di lavoratori qualificati. Inoltre, McKinsey ritiene che quasi 94 milioni di lavoratori, i.e. più della metà della forza lavoro europea – come conseguenza del processo di digitalizzazione in atto – dovranno acquisire nuove competenze. Inoltre, mentre alcune figure lavorative sono destinate, inevitabilmente, a scomparire, altre riusciranno a “riciclarsi” in impieghi similari ed altri 21 milioni di lavoratori saranno costretti a cambiare completamente professione entro il 2030.

I settori più impattati dal Covid-19

Molti settori produttivi – quali il commercio, le strutture ricettive e la ristorazione – sono stati impattati sia dal processo di digitalizzazione in atto sia dal Covid-19 e, di conseguenza, saranno più esposti ad una riduzione dell’occupazione.

I profili professionali che più cresceranno nel periodo 2020-2030 – secondo McKinsey – saranno, rispettivamente: quelli attinenti alle discipline scientifico-tecnologiche, i cosiddetti “STEM” (+4 milioni); i professionisti degli affari e legali (+3,9 milioni); gli addetti del settore salute e benessere (+2,9 milioni). Subiranno, invece, un declino le funzioni di supporto amministrativo (-5 milioni), i lavoratori del manifatturiero (-4,5 milioni) e gli addetti alle vendite e ai servizi al cliente (-1,4 milioni).

Inoltre, per poter accedere ai posti di lavoro correlati alle nuove professioni, i lavoratori dovranno concentrarsi sulla formazione e sulla riqualificazione, oltre a dimostrarsi disponibili a cambiamenti – anche radicali – delle proprie mansioni. Dovranno, altresì, essere in grado di interagire con l’automazione sempre più diffusa, senza dimenticare che lo smart working – oramai estesosi su larga scala – offrirà, sempre più, la possibilità di candidarsi a lavori anche lontani dal luogo di residenza.

Cambia la geografia del lavoro

Il report evidenzia il fatto che, molto probabilmente, si verificherà un processo di polarizzazione nella geografia del mercato del lavoro all’interno dell’Unione Europea. Il 20% della popolazione europea e il 21% degli occupati si concentrerà in 48 città, le stesse che dal 2007 hanno generato il 43% della crescita del Pil europeo, il 35% della crescita occupazionale netta e il 40 dell’aumento della popolazione. Nello specifico, si fa riferimento a due megacities (i.e. Londra e Parigi) e 46 superstar hub (i.e. Amsterdam, Copenaghen, Madrid e Monaco, e le italiane Roma e Milano).

Seguono nella classifica le città caratterizzate da: economie “service-based”, (rappresentate in Italia da Firenze, dai centri di manifattura high-tech, i.e. Torino, Reggio Emilia, Modena, Treviso e Vicenza); economie “diversificate”, ovvero le città dove l’occupazione del manifatturiero convive con un comparto di servizi sviluppato (i.e. in Italia si fa riferimento a città come Bologna, Parma, Brescia e Bergamo); economie “turistiche” (i.e. le province liguri, nonché Olbia, Grosseto, Venezia).

McKinsey ritiene che la ristrutturazione dell’impresa e del mercato del lavoro sarà più difficoltosa nelle province meridionali italiane(i.e. Napoli, Salerno. Bari, Palermo, Catania), caratterizzate da disoccupazione elevata, bassa qualificazione della forza lavoro, flussi di emigrazione e scarso dinamismo imprenditoriale.

Trasformazione digitale: rapporto IDC

IDC, società mondiale di ricerche di mercato, nel recente report dal titolo “Future of Work” afferma che la trasformazione del lavoro avrà gli effetti molto impattanti, in grado di travolgere e stravolgere la cultura aziendale, l’organizzazione e il modo di condurre il business. Di fatto, la trasformazione digitale in atto sta incidendo sui modelli di lavoro tradizionali, molti dei quali si stanno rivelando poco agili, adattabili e scalabili. In futuro sarà necessario concentrarsi su attività di maggior valore, sul monitoraggio e sulla gestione dei rischi, delegando all’automazione la gestione delle pratiche ricorrenti e ridondanti oltre ad investire sulle risorse umane, in base a nuovi valori e competenze, quali l’immaginazione, la creatività e l’empatia.

Il report “Future of Work” fa presagire un modo nuovo di pensare il lavoro dal punto di vista tecnologico, culturale e organizzativo. Un modello di lavoro che: promuove la collaborazione uomo-macchina; abilita nuove competenze ed esperienze; supporta un ambiente non limitato dal tempo o dallo spazio, ai fini di aumentare l’agilità aziendale, la produttività dei lavoratori e l’efficienza operativa dell’organizzazione.

Contributo dei digital co-worker

IDC prevede, inoltre, che il contributo dei cosiddetti “digital co-worker”, i.e. le macchine intelligenti, nel 2021, aumenterà del 35% a fronte dell’impiego di tecnologie basate su soluzioni di AI, Robotica, AR/VR, Analytics, Machine learning ecc.

Entro il 2024, il 30% delle più importanti aziende mondiali – i.e. le cosiddette Global 2000 – si affiderà ad ecosistemi virtuali in quanto più sicuri, intelligenti, altamente integrati e collaborativi, contribuendo a far funzionare l’organizzazione in un contesto senza silos e confini “fisici”. Inoltre, ben due terzi dei dipendenti delle aziende Global 2000 abbandoneranno ruoli e processi statici, passando da una cultura aziendale gerarchica ad una più “agile”, caratterizzata da team dinamici, multidisciplinari e riconfigurabili, che agiranno, sempre più, in termini di obiettivi/risultati.

Nuovi paradigmi organizzativi offriranno ai lavoratori attività maggiormente diversificate, più opportunità di crescita personale, oltre a richiedere maggiori requisiti in materia di apprendimento continuo.

Digitalizzazione, i programmi italiani

LL’Italia sta lentamente uscendo dal lockdown, ma deve affrontare la conseguente crisi economica. Tra le varie misure di supporto atte a rispondere alle necessità delle imprese, vi è quella orientata alla costruzione di un futuro fondato sull’innovazione.

I vertici del Fondo Nazionale dell’Innovazione, il ministro dello Sviluppo Economico e l’AD di Cassa Depositi e Prestiti hanno presentato un piano industriale agli Stati Generali del Governo, riunitisi lo scorso giugno a Villa Pamphili a Roma. Nel piano si evince la volontà di accelerare la maturazione dell’ecosistema delle startup italiane e dimostrare un approccio competente in modo da favorire la crescita delle PMI in maniera che possano contribuire ad alimentare la trasformazione e l’adattamento dell’industria ai cambiamenti in atto.

Il Fondo Nazionale Innovazione è organizzato in modo da potersi occupare, con strumenti specifici, di tutta la filiera delle startup e tiene conto di tutto l’ecosistema (dalle università agli acceleratori, al venture capital e alle imprese tradizionali) disposto ad investire nelle startup per cercare nuovi mercati o rinnovarsi, grazie anche ai cospicui capitali messi a disposizione della CdP.

La crisi pandemica ha dimostrato l’importanza delle tecnologie digitali per la resilienza del sistema produttivo; inoltre, i settori che stanno soffrendo di più risultano quelli che, maggiormente, hanno bisogno di modernizzazione tecnologica.

Secondo il ministro dello Sviluppo, Stefano Patuanelli: “Il Covid-19 è stato un acceleratore di tecnologie, ci ha permesso di compiere in pochi mesi un balzo che, in tempi normali, avremmo visto in non meno di cinque anni. Ora bisogna guardare alle imprese più piccole perché sentiranno maggiormente la crisi. L’Italia è ancora troppo indietro nel settore ricerca e sviluppo; per questo bisogna supportare le startup: ogni startup è una possibilità di crescita per il Paese. Il principio è semplice: più si semina, più possibilità ci sono di raccogliere. Investiremo perciò tramite venture capital, con un Fondo che interverrà attraverso sostegni diretti e indiretti”.

Le leve per superare la crisi

Il processo di digitalizzazione in atto, deve prevedere l’attuazione di percorsi di formazione per dotare il personale dei nuovi digital skill necessari e, al contempo, garantire un dialogo “virtuoso” tra ricerca e impresa oltre a porre le condizioni per un’innovazione che anticipi le esigenze del mercato. Tuttavia, è necessario un cambio di paradigma nel modello attuale di produzione, non più caratterizzato da una ricerca in funzione di un’astratta efficienza della produzione, bensì basato su un vero e proprio approccio innovativo.

Ora più che mai dovremo essere in grado di affrontare cicli economici discontinui di ripresa e decrescita, determinati da una simultanea contrazione dell’offerta e della domanda; pertanto, sarebbe auspicabile “sfruttare” le ore liberate dal calo della domanda per fare ricerca, ovvero: i dipendenti con meno ore a disposizione non dovrebbero convertirsi, semplicemente, in potenziali consumatori precari, bensì dovrebbero continuare a formarsi. In definitiva, si verrà pagati per formarsi, studiare, fare ricerca e innovare contribuendo a trovare soluzioni per superare le congiunture di crisi. Si tratta, di fatto, di garantire un “approccio di sistema” per la gestione dell’innovazione e, altresì, basare l’innovazione non sulle idee di una singola persona, ma sulla conoscenza collettiva dato che ci troviamo nel mondo del VUCA (Volatility, Uncertainity, Complexity & Ambiguity).

Le aziende, quindi, devono evolversi secondo le necessità e rispondere velocemente, in modalità innovativa ed agile, mettendo insieme esperienze già sperimentate in altri contesti. A questo proposito la famiglia delle “ISO 56000 – Innovation Management”può fornire il supporto alle organizzazioni nell’adottare o riesaminare i processi necessari all’innovazione, in modo da contemplare le corrette modalità riferite ai nuovi paradigmi tecnologici, organizzativi che si stanno delineando all’orizzonte.

Sarebbe auspicabile che le imprese italiane, soprattutto le PMI, considerassero le opportunità offerte dall’Innovazione, sfruttando le linee guida proposte dalla serie ISO 56000 e, con abbrivio, riuscire a rinnovarsi in modo strutturato, continuativo e inclusivo per affrontare con successo i nuovi mercati e “sfruttare” la creatività e l’energia del capitale umano di cui sono costituite.

Innovazione chiave di volta per il rilancio

L’Innovazione, declinata in tutte le sue espressioni – i.e. a livello di prodotto, di servizio, di processo, di modello e di metodo, e secondo le tipologie di approccio, i.e. innovazione interna e open innovation, attività relative a user-driven innovation, market-driven innovation, technology-driven innovation e design-driven innovation – può rivelarsi un fattore determinante nel funzionamento dell’organizzazione. Una vera e propria leva per una crescita durevole, in grado di garantire la redditività economica, il maggiore benessere e lo sviluppo della società stessa. Tuttavia, l’innovazione necessita della conoscenza e della creatività delle persone, della consapevolezza del contesto interno ed esterno all’organizzazione: un approccio olistico, dove tutti hanno il proprio ruolo, ma, al contempo, devono essere in grado di interagire tra loro per garantire il funzionamento resiliente dell’organizzazione.

Svolte necessarie alle imprese

Ci troviamo in un contesto articolato, digitalizzato, innovativo ed in divenire: le organizzazioni risultano estremamente “liquide”, se non “gassose”. Esse necessitano di personale informato e formato, dotato dei necessari skill digitali e soft skill, in grado di gestire reattivamente i rischi, di adottare misure di contrasto/mitigazione dei cyber attack atte a salvaguardare l’integrità, la disponibilità e la riservatezza dei dati e garantire il funzionamento continuo dei processi critici dell’organizzazione. Pertanto, si rende più che mai necessario “educare” il personale ai principi di Business Continuity e Risk Management in modo tale che, attraverso una strategica ed olistica coniugazione di piani di Business Continuity, Risk Management, Cyber Security, Disaster Recovery e Crisis Management, sia in grado di intervenire prontamente e garantire la resilienza organizzativa dell’organizzazione.

L’occasione rappresentata dal lockdown

Un mondo del lavoro digitalizzato ed innovativo, come abbiamo visto, implica organizzazioni e modalità diverse dal passato. È necessario saper cogliere le opportunità che la tecnologia offre: le competenze manuali lasciano il passo a quelle tecniche o socio comportamentali; la velocità prevale rispetto alla stabilità del passato e le piattaforme digitali implicano lavori a volte temporali e da remoto.

La maggior parte dei lavori del futuro sarà caratterizzata, inevitabilmente, da una componente digitale. L’Italia, purtroppo, occupa gli ultimi posti in Europa per quanto riguarda le infrastrutture digitali e anche il capitale umano risulta non sufficientemente preparato alla sfida digitale. Ma non è mai troppo tardi per rimediare e, questa emergenza lo ha dimostrato: lo smart working ha favorito modalità di interazione diverse; nuovi principi stanno scardinando le logiche gerarchiche finora consolidate. Modelli più flessibili ed agili – basati su un approccio down-up – si stanno affermando e favoriscono il flusso dell’energia e dell’inclusività del capitale umano dal basso verso l’alto.

Secondo il Ministro dell’Innovazione, Paola Pisano, si tratta di realizzare la trasformazione necessaria per recuperare ritmi di crescita economica. Saranno, indubbiamente, necessarie nuove normative e pratiche per accelerare il processo digitale e facilitare i processi di analisi dei dati per capire e gestire fenomeni complessi, verificare l’efficacia di soluzioni adottate, indirizzare le energie e la progettualità dove servono.

È necessario, quindi, liberare le aziende ed il personale dalla burocrazia “farraginosa” e dalle procedure tortuose o desuete, in modo tale da disporre di maggior tempo ed energie per l’innovazione digitale e la sostenibilità, oltre ad essere pronti ad affrontare le sfide globali ed a conseguire il successo nel medio-lungo periodo. Dunque, la priorità è comprendere le opportunità scaturite da questa crisi, realizzare esperimenti, adottare nuovi modelli di business e lavoro, tenendo in considerazione i relativi impatti; occorre adottare strategie di innovazione collaborative con start-up, università, centri accademici e organizzazioni di settori diversi in modo tale da avere approcci e prospettive differenziati; apprendere attraverso la pratica e investire nelle persone.

Il mondo sarà sempre più un territorio “digitalizzato”, un’interfaccia sociale, una piattaforma abilitante per la sperimentazione istituzionale e la trasformazione delle relazioni sociali in un’ottica cooperativa, collaborativa, circolare e rigenerativa.

Federica Maria Rita Livelli

Coordinatrice Commissione Reti – Community Donne 4.0

Fonte: Agenda Digitale

Utilizzare i principi di “diversità” e “inclusione” per difendersi dalla crisi

Secondo un recente studio di McKinsey, le organizzazioni che usciranno meglio dalla crisi nel post lockdown saranno quelle in grado di dimostrare il proprio grado di resilienza e innovazione, ovvero quelle che avranno garantito diversità e inclusione.

In questo momento ci troviamo nel mezzo di tre crisi: una crisi sanitaria, una economica e una crisi a livello sociale/organizzativo che si ripercuotono una sull’altra. I leader e i manager devono dimostrare, soprattutto in questa fase di ripresa, la risolutezza e la resilienza necessari per attuare un percorso economicamente e socialmente sostenibile. I criteri di diversità e inclusione (o D&I, Diversity & Inclusion) possono essere la soluzione. Vediamo perché.

acheter kamagra oral jelly en ligne

I risultati di uno studio McKinsey sul post lock down

Mentre le società e le economie si preparano per lo sconosciuto mondo del post lockdown, o vi sono già cautamente entrate, le organizzazioni stanno rivalutando cosa significhi essere un’attività sostenibile. Gli ultimi mesi hanno ricordato, a tutti noi, che approcci innovativi e agili al lavoro sono componenti chiave e, al contempo, che la collaborazione, la fiducia e il sostegno reciproco sono fondamentali per la sopravvivenza.

In base alle lesson learned, scaturite dalle crisi precedenti, risulta molto probabile che la diversità e l’inclusione retrocedano di posizione nella lista delle priorità strategiche delle organizzazioni rispetto ai bisogni fondamentali più immediati, quali: adottare le misure urgenti per adattarsi a nuovi modi di lavorare; consolidare la capacità della forza lavoro; garantire la continuità produttività e economica, il senso di connessione/compartecipazione; salvaguardare la salute fisica e mentale dei propri dipendenti.

Secondo un recente studio di McKinsey, le organizzazioni che avranno successo nel post lockdown saranno quelle in grado di dimostrare il proprio grado di resilienza e innovazione, ovvero quelle che hanno garantito D&I, che costituiscono i differenziatori critici con cui le aziende supereranno questa tempesta.

Investire in diversità e inclusione

D&I sono spesso usate in modo intercambiabile, ma rappresentano due idee autonome. Quando parliamo di diversità sul posto di lavoro, quello che stiamo guardando è la creazione delle nostre organizzazioni: i dipendenti vogliono che il loro posto di lavoro rifletta il mondo esterno. Letteralmente e figurativamente parlando, il posto di lavoro dovrebbe essere diversificato, fluido, mobile, connesso come il mondo che ci circonda.

Le organizzazioni devono assicurarsi di investire sia nella diversità sia nell’inclusione, altrimenti i loro sforzi saranno infruttuosi. Molte organizzazioni vivono D&I come un problema, oppure li promuovono superficialmente, rinunciando, in questo modo, a tradurre le peculiarità individuali in opportunità.

Diversity e diversity management

Il termine diversity non si riferisce solo alle differenze di genere, linguistiche, culturali, religiosi, ma anche al cosiddetto aging, ossia alla presenza contemporanea di diverse generazioni all’interno della stessa azienda – i.e. millenial, nativi digitali, incluse le persone meno abituate alla diffusione, sempre più rapida e pervasiva, della tecnologia.

Le differenze devono essere viste come un’opportunità, poiché ogni individuo possiede punti di forza unici e, solo valorizzando questi fattori, è possibile interpretare il cambiamento, affrontare le sfide del mercato e raggiungere alte performance. Le aziende, attraverso il diversity management – i.e. l’indirizzo manageriale che promuove, facilita e sviluppa un processo di cambiamento culturale duraturo e profondo all’interno dell’organizzazione – si prefiggono di includere e valorizzare i contributi individuali e farsi promotrici di una gestione attraverso la quale sia possibile riconoscere stili e orientamenti manageriali diversi.

Un’azienda “diverse” è quella che induce a pensare in modo differente e a considerare la curiosità e la capacità di innovazione come competenze fondamentali e da promuovere attraverso specifici programmi e stili manageriali; in questo modo si moltiplicano la complementarità all’interno di un progetto comune, affinché tutti possano apportare il proprio contributo originale che risulta, quindi, più incisivo, non essendo mediato dalla standardizzazione.

Inclusione integrazione della diversità

Un ambiente di lavoro più “inclusivo” contribuisce a generare maggiore benessere e un elevato livello di interazione, consentendo alle persone di sentirsi maggiormente libere di esprimere le proprie potenzialità, manifestare il proprio pensiero diverso e generare idee e, in generale, innovazione.

Le dinamiche relazionali risultano, quindi, “più aperte” al cambiamento e allo scambio e, al contempo, favoriscono la capacità di portare contributi critici e un forte senso di accountability, cioè di responsabilità individuale. Inoltre, il fatto che i lavoratori si sentano a loro agio, liberi di esprimere le proprie potenzialità nel luogo di lavoro, contribuisce a un aumento della motivazione e, soprattutto, a un conseguente incremento dell’efficienza e della produttività aziendali.

L’inclusione, d’altra parte, implica l’integrazione della diversità: è il processo, attraverso il quale, le organizzazioni fanno in modo che la propria forza lavoro diversificata possa sentirsi parte dell’organizzazione e rimanere sé stessi al lavoro.

Diversità e inclusione, fondamentali nel post lock down

Le imprese che accolgono e gestiscono D&I possono, quindi, ottenere un maggiore vantaggio competitivo e migliori opportunità di mercato, in quanto, grazie a una forza lavoro diversificata, rappresentano meglio la moltitudine di interlocutori a cui si rivolgono, proponendo così un’offerta che risponde alle reali esigenze del mercato.

L’investimento in D&I può garantire sia maggiore creatività e innovazione – internamente all’organizzazione – sia una flessibilità e migliore capacità di risoluzione dei problemi.

Innovazione, un valore aggiunto

Nella risposta globale al Covid-19, l’importanza dell’innovazione è stata amplificata in modi senza precedenti. Abbiamo visto esempi eclatanti di pensiero creativo e innovativo in risposta a nuove e difficili sfide. Inoltre, abbiamo imparato come l’innovazione non sia più un optional: tutte le aziende, di tutti i settori, dovranno applicare una mentalità innovativa per sopravvivere alle sfide contingenti e D&I sono una delle tattiche più forti che i leader hanno a loro disposizione. Pertanto, è auspicabile che, in questo momento storico, si continuino ad applicare i principi di D&I per raccogliere la sfida del cambiamento e della diversità e superare la crisi contingente.

In un recente rapporto di McKinsey, dal titolo “Diversity still matters”, si legge che, “…se da un lato inclusione e diversità sono a rischio nei periodi di crisi, dall’altro lato sono leve fondamentali per la ripresa aziendale, la resilienza e la ri-immaginazione.”

Le organizzazioni che, negli ultimi anni, hanno investito sia nello sviluppo di leader e culture diverse & inclusive sia nella creazione di executive team “equilibrati” nelle varie funzioni, risultano maggiormente performanti; al contempo, quelle aziende che hanno parzialmente implementato i criteri di D&I, potrebbero trarre ulteriori benefici nel proseguire il percorso avviato.

Una leadership inclusiva per il remote working

La pandemia ha modificato il nostro modo di lavorare, rendendo necessaria la modalità di remote working, destinato a perdurare anche in futuro, se la situazione non si evolverà positivamente. Una leadership inclusiva può aggregare il personale che oggi si trova a lavorare da remoto.

I leader inclusivi – ovvero coloro che cercano e apprezzano le “prospettive” individuali, possono, in questo momento particolare, contribuire a creare un maggior senso di appartenenza e costruire una condivisione profonda degli obiettivi e garantire maggiore performance. Pertanto, è necessario costruire connessioni tra i team, in modo che le persone collaborino efficacemente ed efficientemente in un contesto reso difficile dal distacco dovuto alla distanza fisica e alla comunicazione tramite gli schermi video. I leader inclusivi, inoltre, devono dimostrare maggiore compassione (nell’accezione latina del termine cum patior, i.e. la partecipazione alla sofferenza dell’altro), gentilezza e curiosità per i loro gruppi di lavoro al fine di conoscere meglio ed in modo più empatico il personale che lavora per loro e condividere le varie visioni del mondo e stili di vita. Di fatto, ascoltare di più le persone ed essere maggiormente consapevoli della prospettiva di ogni persona, può contribuire ad aggiungere valore all’ambiente disgregato di oggi.

Inclusione come cultura

Una cultura inclusiva può essere un potente motore di resilienza. Le imprese dovranno essere resilienti per superare la crisi contingente, grazie a una cultura più inclusiva, senza dimenticare che l’inclusione sarà anche fondamentale per promuovere l’innovazione e l’agilità. Pertanto, solo le organizzazioni che saranno maggiormente in grado di reinventarsi nel post lockdown, risulteranno vincitrici: nuovi modi di lavorare, nuovi prodotti, nuovi servizi, ma anche modelli di business completamente diversi per affrontare, con agilità ed efficacia, le crisi contingenti e le sfide complesse che richiedono il miglior approccio innovativo e soluzioni in grado di preparare le organizzazioni alla nuova realtà collettiva e globale che si sta delineando.

Inoltre, persone con nuove idee, provenienti da ambienti diversi, saranno cruciali: le aziende con una cultura basata sulla fiducia, la collaborazione e l’inclusione, i cui dipendenti si sentono a proprio agio nel comunicare, sono quelle in cui emergeranno le migliori idee, attireranno maggiormente i “talenti” e personale “diversificato”, garantendosi un ambiente maggiormente positivo in termini di prestazioni e resilienza aggiuntiva.

Al contrario, le aziende basate su schemi top-down rigidi, molto probabilmente, non risulteranno sufficientemente agili da raggirare gli empasse generati dal Covid-19.

Garantire i principi di risk management e business continuity

I concetti di D&I, se correttamente implementati nel contesto aziendale, possono contribuire a garantire la corretta implementazione dei principi di risk management e business continuity e, anticipare le potenziali minacce, fare fronte efficacemente a eventi imprevisti e imparare da questi eventi in modo tale da produrre una capacità dinamica atta a facilitare il cambiamento organizzativo, i.e. la resilienza organizzativa che può essere raggiunta solo collettivamente e nel suo complesso. Ne deriva, la necessità di comprendere il comportamento dei gruppi e delle funzioni che la compongono, ovvero avere coscienza del ruolo di D&I, ai diversi livelli all’interno delle organizzazioni, dato che offrono la base di condivisione di conoscenze e prospettive. Pertanto, le organizzazioni “diverse” osservano meglio gli sviluppi interni ed esterni e identificano potenziali rischi, aiutando così le organizzazioni a gestire i “punti di cedimento” prima che si trasformino in gravi crisi, sviluppando così un potenziale di resilienza.

Conclusioni

Uno dei messaggi più forti che emergono dalla distanza sociale e dall’isolamento è che gli esseri umani sono al loro meglio quando sono “collegati” e “impegnati” tra loro.

D&I sono gli ingredienti di interazioni profonde e significative: i risultati aziendali di una cultura diversificata e inclusiva sul posto di lavoro vanno oltre il sentirsi bene con noi stessi. Essi implicano una maggiore competitività, risultati migliori e, in ultima analisi, il conseguimento, di volta in volta, degli obiettivi aziendali strategici.

Questa crisi sta dimostrando che le interdipendenze tra imprese, governo e società non possono più essere ignorate: per sopravvivere e prosperare, l’azienda ha bisogno di consumatori sani, società funzionali e una forza lavoro diversificata e inclusiva. Pertanto, diventa necessario comprendere la diversità e l’inclusione in un contesto più ampio; si tratta di diffondere una cultura di D&I, i.e. parlare di come accogliere, includere, considerare e coinvolgere persone di ogni estrazione in tutti i settori della vita in un approccio olistico generale alla vita.

Il Covid-19 è nuovo per gli scienziati e per il nostro corpo; l’innovazione diventa necessaria per sconfiggere il virus, ma anche per supportare la “forza lavoro” che lavora da remoto. Ed è qui che entrano in gioco D&I: i numerosi modi in cui le persone pensano e apportano le loro esperienze, possono offrire un più ampio spettro di prospettive che possono aiutare le organizzazioni a superare questo collasso economico e sanitario senza precedenti. Ricordiamoci che le persone costituiscono la più preziosa risorsa delle aziende, motivo per cui garantire il loro benessere, la diversità e l’inclusione è fondamentale per superare le sfide di questi tempi incerti.

Federica Maria Rita Livelli

Coordinatrice Commissione Reti – Community Donne 4.0

Fonte: Risk Management 360